De stadig økende kostnadene for arbeidskraft har medført at kostnader for å gjennomføre anskaffelsesprosesser har blitt et viktig område for rasjonalisering. En slags lean production metode må benyttes for å løse problemet, dvs å eliminere aktiviteter som ikke skaper verdier som står i forhold til hva de koster. Rent konkret kan det for eksempel innebære å dra ned på innslaget av innkjøpere i de operative anskaffelsesprosessene.

Stig-Arne Mattsson
Oversatt av Roger Stokkedal

Kostnadene for arbeidskraft har stadig gått opp de siste årene. Denne utviklingen har ført til at det har blitt stadig viktigere å forsøke å redusere de såkalte transaksjonskostnadene - kostnader som er forbundet med handel mellom bedrifter, for eksempel kostnader for å bestille varer, sende ordrebekreftelse, levere og fakturere leverte varer.

Alle bedrifter har mange artikler der kostnadene for anskaffelse og lageradministrasjon av en artikkel er i samme størrelsesorden som varenes anskaffelsesspris. Dette gjelder spesielt for indirekte materialer, men også for mange såkalte C-artikler blant direkte materialer har kostnadene for å gjennomføre en anskaffelsesprosess en tendens til å bli urimelige i forhold til de innkjøpsverdier det gjelder. I følge en undersøkelse i amerikansk industri for et par år siden stod de årlige innkjøpene av indirekte materialer for under 10 % av den totale innkjøpsverdien. Innkjøpsavdelingen brukte imidlertid hele 60 % av sine resurser på å kjøpe disse artiklene. Å legge så mye tid og ressurser på relativt sett så små verdier innebærer ikke bare uproporsjonalt høye kostnader i forhold til verdien på det som kjøpes. Det innebærer også at man tar tid og resurser fra innkjøp av artikler som det er verdt å legge tid på for å finne bedre leverandører, forhandle frem bedre vilkår etc.

En anskaffelsesprosess inneholder aktiviteter både i det selgende og den kjøpende bedriften. Det er disse aktiviteter som medfører transaksjonskostnader. For å kunne redusere disse må man på samme måte som ved lean production eliminere så mye ikke verdiskapende aktiviteter som mulig. For eksempel kan det skje ved å redusere antall individer som kreves for å gjennomføre prosessene og ved å så langt det går unngå dobbelarbeid i de involverte bedriftene. Dessuten kan det oppnås ved å øke automatiseringsgraden for de arbeidsinnsatser som uansett må gjøres.

Noe forenklet skulle man kunne si at det egentlig bare er den som har behov for en artikkel og den som produserer denne som utfører det virkelig verdiskapende arbeidet i henholdsvis anskaffelses- og kundeordreprosessen i de to involverte bedriftene. Dermed utgjør innkjøpere og selgere/kundeordrebehandlere en form for mellomhender som man om mulig bør rasjonalisere bort. Målet blir å i så stor grad som mulig å kortslutte prosessen mellom den som har behov og den som kan oppfylle behovene.

I følge en delphi-studie som ble gjennomført av den amerikanske innkjøpsorganisasjonen NAPM, National Association of Purchasing Management, og Arizona State University kan vi forvente oss store forandringer i måten å gjennomføre anskaffelsesprosesser på (Carter mfl, 2000). Arbeidet med å gjennomføre bestillinger vil i økende grad automatiseres, mer av det operative anskaffelsesarbeidet vil utføres direkte av de som behøver materialet og anskaffelsesaktiviteter vil i økende grad utføres av leverandører med «fullservicetjenester».

Den profesjonelle innkjøperens rolle i det operative innkjøpsarbeidet går ned og en større andel av tiden går med til strategisk innkjøpsarbeid. Dette er en utvikling som pågår og som blant annet fremgår av en kartlegging som ble gjort i USA (Laseter, 1998). I følge denne studien gikk 63 % av arbeidstiden på en innkjøpsavdeling med til innkjøpstransaksjoner i 1993. Fem år senere hadde andelen gått ned til 45 % og ytterligere fem år etter forventet man at andelen skulle gå ned til 31 %.

Automatiserte bestillinger

En av de mer effektive måtene å redusere transaksjonskostnader på er å automatisere bestillingene, dvs la ERP-systemet skape innkjøpsordre/ avrop automatisk og å sende disse automatisk med EDI, e-mail eller fax til leverandør. Flere bedrifter har gode erfaringer etter å ha innført lignende system. Imidlertid er det dårlig med eksempel på bedrifter som benytter denne metoden i noen større utstrekning.

Å la et ERP-system automatisk og uten direkte menneskelig kontroll skape og sende bestillinger til leverandører kan virke som en temmelig revolusjonerende forandring i arbeidsmåte. Ser man litt nærmere på hva det egentlig handler om er det imidlertid ikke så merkverdig eller annerledes. De automatiske bestillingene kan for eksempel begrenses til lavprisartikler og til ordre opp til et maksimumsbeløp som brukeren selv setter. Man kan dermed si at man delegerer bestilling av varer som oppfyller visse vilkår til ERP-systemet. Det innebærer at man benytter samme type av regler som man alltid har gjort i innkjøpssammenheng, for eksempel av typen at en innkjøper har rett til å bestille opp til et visst beløp. Dersom ordrebeløpet er høyere må han få en godkjenning av sin innkjøpssjef. ERP-systemet blir helt enkelt en ny medarbeider som overtar en del av innkjøpsarbeidet fra innkjøperne og som man betror å utføre bestillinger av mindre betydning og beløp.

Dette er heller ikke noen særlig revolusjonerende forandring med hensyn til hvem som tar beslutninger i en bedrift. Den tradisjonelle innstillingen når det gjelder bruk av datasystem karakteriseres av at systemets oppgave er å bearbeide og presentere informasjon som underlag for beslutninger mens det er mennesket som skal ta beslutningene. Dette er imidlertid sjelden tilfellet i praksis. Når et ERP-system bearbeider informasjon tar det i realiteten ofte også til en viss grad beslutninger selv om man som bruker ikke tenker på det. Et bestillingspunktsystem som skaper ordreforslag er et eksempel på dette. Beslutningen om hvilke artikler som skal være med blant ordreforslagene tas av ERP-systemet. Å tillate automatiske bestillinger innebærer dermed ikke at man går fra å ta beslutninger manuelt til å gjøre det automatisk. Det innebærer bare at man øker graden av automatiske beslutninger.

Det kan også tillegges at en stor andel av de ordreforslag som genereres av ERP-system bare i begrenset omfatning blir modifisert av de innkjøpere som bearbeider ordreforslagene og skaper innkjøpsordre av de. Av en spørreundersøkelse i svenske bedrifter fremgikk at de fremkomne ordreforslagene ikke modifiseres i det hele tatt eller bare i liten utstrekning i bortimot 70 av bedriftene (Mattsson, 1994).

Disse resultatene antyder at en hel del av det arbeid som legges ned for å bearbeide ordreforslag og å skape innkjøpsordre knapt kan betraktes som verdiskapende aktiviteter, i hvert fall ikke i forhold til de kostnader de fører med seg. Resultatet gir også en antydning om at risikoen for feilaktige beslutninger i forbindelse med automatiske bestillinger er svært små.

Anskaffelse av brukeren selv

En vanligvis svært effektiv måte å redusere tidsforbruk for prosesser og å redusere transaksjonskostnader er å redusere antall involverte individer. Hver overgang fra et individ til et annet eller fra en avdeling til en annen innebærer tidsforsinkelser og overføringskostnader. Å redusere antall individer som er innblandet i en anskaffelsesprosess kan oppnås ved å arbeide med en form for avtale med leverandører om fremtidig anskaffelse slik at man kan eliminere behovet for at innkjøpere må være direkte involvert i prosessen. Avtalen presiserer da det regelverk som gjelder mellom partene. Ved hjelp av en slik avtale kan man benytte forenklede former for anskaffelsesprosesser for eksempel i form av avrop. Man kan dermed snakke om å dele opp denne i en del som har med valg av leverandør og avtaler å gjøre og i en som har med selve bestillingen eller avropet å gjøre.

Formålet med avtaleprosessen er å skape forutsetninger for en forenklet bestillingsprosess i form av avrop som ikke behøver å inneholde kompliserende og tidsforsinkende leverandørvalgs- og forhandlingsaktiviteter og som krever at kvalifiserte innkjøpere blir engasjert. Ved at det blir en påtagelig forenkling av bestillingsrutinene skapes også forutsetninger for å forenkle prosessen ved å kombinere aktiviteter og dermed redusere antall innblandede individer. For eksempel kan materialplanleggerens planleggingsaktiviteter kompletteres med de bestillingsaktiviteter som innkjøperen tidligere har utført.

Denne fremgangsmåten har lenge vært i bruk som en effektiv måte å rasjonalisere anskaffelsesprosessen på, spesielt for direkte material. Forutsetningene for å gå videre og dessuten omfatte indirekte material har i løpet av de senere år øket som en konsekvens av utviklingen innen e-handel. I såkalte e-anskaffelsesystemer kan produktkataloger og Webshops fra selektivt utvalgte leverandører legges opp og gjøres tilgjengelige for alle de individer i bedriften som har behov for å anskaffe material. Disse kan dermed også selv gjennomføre anskaffelsen. Samme muligheter kan man få ved å benytte e-markedsplasser, for eksempel svenskbaserte IBX.

Ved hjelp av denne type e-anskaffelsesløsninger blir det lettere å sikre at utvalgte leverandører og avtaler i større utstrekning brukes av alle i bedriften. Man får med andre ord ikke bare en mer effektiv måte å kjøpe på men også en større trofasthet mot inngåtte avtaler og dermed større forutsetninger for å oppnå gunstige avtaler med leverandører. Dette kommer tydelig frem i de erfaringer som er gjort innenfor e-anskaffelse.

At man oppnår høyere trofasthet mot avtaler og at individer i bedriften ikke i samme grad fortsetter å bruke gamle innarbeidede leverandørrelasjoner for sine innkjøp i stedet for de som bedriften har valgt ut og inngått avtaler med skyldes først og fremst to ting. Ved at e-anskaffelsesystemene muliggjør at anskaffelsen blir mer effektiv og lettere å gjennomføre motiveres ansatte til å kjøpe fra de leverandører som er inkludert i systemet og som bedriften dermed anbefaler og/eller har avtale med. Det skyldes også at man kan gjøre anskaffelse via e-systemene mer tvingende og dermed mer eller mindre umuliggjøre innkjøp fra andre enn de av bedriften utvalgte leverandørene. Man kan dermed unngå det som amerikanerne kaller maverick buying dvs «ville og ukontrollerte» innkjøp som forekommer, ikke minst når det gjelder direkte material. Det medfører også at man kan tillate seg en betydelig høyere grad av desentralisering ved anskaffelse og dermed i høyere utstrekning redusere behovet for å involvere innkjøpere i anskaffelsesprosessene.

Leverandørstyrte lager

Anskaffelsesprosessen og kundeprosessen har tradisjonelt blitt betraktet som to forskjellige prosesser i bedriften, både når det gjelder å generere varestrømmer inn og ut av bedriften. Dersom man imidlertid betrakter de to prosessene fra et kunde-leverandørperspektiv er det dog naturlig at de betraktes som en felles prosess, en supply chain prosess. Prosessen starter med at det oppstår et behov for anskaffelse hos kunden. Videre går den inn til leverandøren for å oppfylle dette behovet ved å produsere og sende alternativt plukke, pakke og sende det material som behøves. Prosessen slutter når kunden har mottatt det som er sendt og fått sine behov oppfylt.

Dersom man betrakter prosessen på denne måten blir det mer åpenbart at det forekommer en hel del innslag av dobbeltarbeid, noe man ganske sikkert skulle ha fjernet dersom prosessen foregikk i forskjellige avdelinger i en og samme bedrift. Det finnes dog ingen gode argument for å gjøre det på en annen måte bare fordi prosessen har aktiviteter i to forskjellige bedrifter. Vi snakker om innkjøpsordre i kundebedriften og om kundeordre i leverandørbedriften men i prinsipp er de speilbilder av hverandre og mye av den materialplanlegging og ordrebehandling som utføres henholdsvis hos kunden og leverandøren utgjør innslag av dobbelarbeid som kan elimineres ved å la leverandøren administrere kundens lager. På denne måten kan man eliminere både innkjøpsaktiviteter og materialplanleggingsaktiviteter i kundebedriften. Denne måten å gjøre innkjøp uten innkjøpere kalles leverandørstyrte lager eller VMI, Vendor Managed Inventory. Fremgangsmåten er vanlig i USA og tillempes mer og mer innen flere bransjer også i Norden.

Fra leverandørens ståsted innebærer dette at denne blir mer av en fullserviceleverandør. Man er ikke bare ansvarlig for å levere varer mot bestilling, men også å sikre at varer finnes tilgjengelige når behov oppstår hos kunden. Det finnes også eksempel på enda mer avanserte former for slik fullservice. Konsept som In-plant-store og JIT II har blitt innført i flere bedrifter. Disse konseptene innebærer at leverandøren ikke bare påtar seg å styre og fylle på kundens lager men også å administrere lageret rent fysisk i kundens lokaler. I USA kalles slike samarbeidsformer integrated supply. Et samarbeid i henhold til dette innebærer – enkelt forklart – at innkjøper og leverandør samarbeider for å redusere kostnadskrevende aktiviteter som ikke – eller bare i begrenset grad – skaper verdier.

Sammendrag

På bakgrunn av stadig høyere kostnader for arbeidskraft har det blitt mer fokus på metoder for å effektivisere anskaffelsesprosessene i bedriften. Man må minske behovet for å involvere innkjøpere i det operative anskaffelsesarbeidet. Dette innebærer selvfølgelig ikke at det ikke kommer til å være bruk for profesjonelle innkjøpere i fremtiden. Målet er å blande inn så få individer som nødvendig i anskaffelsesprosessene, å overføre de mest rutinepregede delene av disse til å utføres automatisk av ERP-systemet. I stedet bør profesjonelle innkjøpere brukes til strategiske innkjøpsaktiviteter som for eksempel valg av leverandører, leverandørbedømning og leverandørutvikling.

• Carter, P., Monczka, R., Slaight, T., Swan, A. (2000): The future of purchasing and supply: A ten year forecast, The Journal of Supply Chain Management, Winter issue.
• Laseter, T. (1998): Balanced sourcing, Booz, Allen & Hamilton.
• Mattsson, S-A. (1994): Materialplaneringsmetoder i svensk industri. ITL. Växjö universitet.

----------------

Artikkelforfatter Stig-Arne Mattsson er teknoligie licentiat i produktionsekonomi. Han arbeider for tiden som adjungerad professor i logistikk ved Chalmers Tekniska Högskola i Göteborg og som bedriftsrådgiver og kursholder i eget selskap. Mattsson har den internasjonale logistikksertifiseringen CFPIM - Certified Fellow in Production and Inventory Management - fra APICS i USA og han har skrevet et stort antall artikler og lærebøker innenfor logistikkområdet.

Oversetter Roger Stokkedal er utdannet siviløkonom og har tidligere arbeidet som journalist i Logistikk & Ledelse. Han var en av initiativtagerne til etableringen av Logistikkhøyskolen og var daglig leder av denne frem til våren 2000 da han flyttet til Sverige. Etter en periode som bedriftsrådgiver og kursholder innenfor logistikk i en rekke bedrifter, har han de siste årene vært ansatt som amanuensis ved Department of Logistics & Supply Chain Management ved Växjö universitet. Stokkedal er fortsatt engasjert som bedriftsrådgiver og kursholder i svenske bedrifter.

www.logistikk-ledelse.no
© 2008