JIT-kontakten:

Grunnpilarene i JIT-filosofien

I forrige artikkel beskrev jeg litt av det Toyota har oppnådd gjennom anvendelse av JIT-filosofien. De fleste har nok fått med seg at JIT-filosofien er noe fantastiske greier som skaper konkurranseevne utover det vanlige, men så ser det ut til at mange faller av lasset. Det kan ikke være mulig, tror man, at vår bedrift kan oppnå kvantumforbedringer som 90 % forbedringer på eksempelvis ledetider, kvalitet, kapitalbinding og fortjeneste.

Oddvar Eikeri

Min oppgave er å hjelpe bedrifter av alle slag til å komme over denne psykologiske barrieren, slik at vi i Norge kan ta ut det potensialet som ligger der – stort sett urørt. Noen bedrifter har forstått JIT-filosofien og fått tusenfold igjen for innsatsen, mens ledelsen i 99 prosent av bedriftene ikke er våkne nok til å ta JIT-filosofien i bruk.

Det samme kan sies om skoleverket. De som er betalt for å holde øynene åpne, har med et par hederlige unntak forsømt seg totalt. Derfor vil jeg fortsette førstehjelpen overfor norsk næringsliv – gjennom informasjon omkring JIT-filosofien.

JIT-inkubasjonen

«Aldri så galt at det ikke er godt for noe» heter det i ordtaket. Slik er det også i opprinnelsen til Just-in-time. Hadde ikke situasjonen i Japan vært slik den var etter freden i 1945 ville ganske sikkert JIT-filosofien aldri sett dagens lys.

Taiichi Ohno er den sentrale personen innen utviklingen av JIT-filosofien. Han forteller selv hvordan «Toyota production system» – JIT-filosofiens opprinnelige navn i over 30 år før amerikanerne døpte det om – ble bygd opp ut fra fattigdom og praktiske eksperimenter.

Det var et sterkt ønske om å nå opp til den vestlige verdens avanserte industrinivå – uten at grunnlaget var tilstede i form av kapital eller utstyr. De skjønte i utgangspunktet at man måtte ta hensyn til det utgangspunktet de hadde – eller mangel på sådant.

For å få sine midler til å strekke så langt det lot seg gjøre, jaktet de på alle gjøremål som ikke var strengt tatt nødvendig for å fremstille et produkt – de fant frem til sløsingsaktivitetene. Fremgangsmåten ble å investigere en etter en de forskjellige årsakene til at man hadde disse «unødvendighetene» i produksjonsoperasjonene. Videre fant de frem til løsninger eller metoder for å unngå å utføre disse unødvendighetene - ofte gjennom prøve og feile metoder. Kanbanteknikken som gir en Just-in-time produksjon, ideen og metodene for å jevne ut produksjonen, og autonomation (ikke å bli forvekslet med automatisering) ble alle til gjennom prøving, feiling og forbedring i produksjonen. Men grunnlaget for JIT var medvirkningen fra de ansatte gjennom Toyota´s forslagssystem.

Forslagsystemet hos Toyota

Toyota ønsket å kopiere det beste fra vesten (les USA) og direktør Eiji Toyoda oppholdt seg ved Ford Motor Company i Detroit i 1950 for å sette seg inn i deres forslagssystem. Allerede i 1951 hadde Toyota på plass et forslagssystem adoptert fra Ford. Det var av typen forslagskasse. Antall forslag det første året var 789 (0,1 forslag per ansatt) og 23 % ble gjennomført. Toyota studerte resultatene fra dette forslagssystemet og fant at det satte fokus på store, verdifulle forslag med pengepremiering. Det krever tid, kunnskap og forståelse fra en ressursgruppe til å gjennomføre et slikt forslagssystem – og tilbakemeldingen til forslagsstiller tar lang tid.

Forslagsstiller, som lenge har ruget på ideen, har store forventninger til verdien, blir frustrert over ventetiden og belønningens størrelse. Dessuten avføder systemet mye misunnelse – fordi mange mener de har bidratt til forslaget uten at de blir belønnet. Men det gav også få forslag og lang tid fra ide til gjennomføring.

Eiji Toyoda, som senere ble president i Toyota Motor Company, mente at 99 % av problembildet i bedriften ikke ble fanget opp gjennom det vestlige forslagssystemet. Han utviklet derfor et nytt forslagssystem basert på kreativitet via gruppeaktiviteter. Fokus ble satt på de mange trivielle problemer som hindrer det daglige arbeidet - og deltakelse fra alle medarbeiderne.

I 1965 hadde de gjennom det nye forslagssystemet oppnådd 15.968 (0,7 forslag per ansatt) og 39 % gjennomføring. Ledelsen fulgte opp med heder, navns nevnelse og påskjønnelser – ca. 20 kroner per forslag som ble gjennomført, mens USA betalte ca. 3.300 kroner per forslag. Verdien av forslagene for hver utbetalte belønningskrone var ti ganger høyere hos Toyota enn hos Ford. Toyota merket en større entusiasme blant de ansatte og siden 1984 har Toyota fått inn over 2 millioner forslag årlig (ca.48 forslag per ansatt) og herav 96 % gjennomført. Forslagssystemet hos Toyota er selvdrevet og meget effektivt:

  • gir mange ideer pga opplæring i problemløsning
  • gir gjennomarbeidede ideer hurtig
  • gir entusiastiske medarbeidere med selvtillit
  • gir personlig selvtilfredsstillelse
  • gir gjennomførbare ideer
  • gir god ressursutnyttelse

Forslagssystemet holder fokus på:

  • å finne årsaker til problemer
  • forenkling
  • eliminering av sløsing og ikke verdiskapende aktiviteter

Det hører med til historien at mens forslagssystemet hos Toyota blomstret (og gjør det ennå), så visnet forslagssystemet hos Ford helt bort.

Kanban

Ohno hadde ikke anledning til å produsere et stort antall av like biler, men var nødt til å produsere et lite antall av mange forskjellige biler - etter kundenes behov. Bilene måtte leveres, nye materialer kjøpes til de neste bilene som skulle produseres - omtrent hånd til munn metoden. Omløpskapitalen måtte snus hver gang. Man måtte passe på ikke a sløse med kapitalen - ved at den ble bundet opp i uvirksomme ting. Ohno klassifiserte derfor sløsingskategoriene som følger:

  1. overproduksjon
  2. sløsing av tid rundt en maskin
  3. sløsing involvert ved transport av deler i fabrikken
  4. sløsing i selve prosessen (ved selve bearbeidingen av produktene)
  5. sløsing ved lagerhold
  6. sløsing ved unødvendige bevegelser
  7. sløsing ved vrak i produksjonen

Av disse sløsingskategoriene mente Ohno at overproduksjon var roten (årsaken) til sløsing i mange andre områder. For å angripe det fundamentale i sløsingen utviklet Ohno et produksjonssystem der det bare ble produsert det antall det var behov for – og bare når det var et behov ble det produsert. Dette kanbansystemet la ikke ut ordre til starten av en produksjon ved første bearbeiding, slik man gjorde i vesten. Nei, Ohno startet i den andre enden, kunden har bedt om to stykk, så arbeidsstasjonen for montering fikk beskjed om å skaffe to stykk. Montasjestasjonen ba de stasjonene som laget delene de trengte til montasjen om å produsere det antallet de trengte av de spesifiserte delene. Slik forplantet behovet seg fra montasjen og bakover til råvarestadiet. Denne «sug»måten å gjennomføre produksjonen på viste seg å kreve langt mindre varer i arbeide enn den «dytt»metoden man anvendte i vesten. Ohno perfeksjonerte denne metoden ved å tilføre konseptet autonomation.

Autonomation

Ohno skjønte at det var bortkastet tid at operatørene sto og så på at maskinene arbeidet. Han ønsket at en operatør skulle betjene flere maskiner - men om det skjedde noe mens operatøren ikke var tilstede ville det kanskje bli produsert vrak. For å unngå dette ble alle maskinene utstyrt med stoppmekanismer, slik at de stoppet dersom noe gikk galt. Et lyssignal med maskinens nummer ville lyse samtidig med et lydsignal slik at operatøren kunne ta seg av problemet.

Produktiviteten pr. operatør steg betraktelig samtidig som vrakproduksjon ble forhindret.

JIT utviklet gjennom praktisering

Ohno prøvde ut hvordan ting fungerte i praksis og gjorde forbedringer likedan - uten at man forsøkte å nå målene gjennom teoretiske analyser. Derfor var det ikke lett for besøkende å skjønne og tilegne seg Toyotas produksjonssystem - selv for japanske bedrifter. Verre var det selvfølgelig for utlendinger - og mange myter, som f.eks. at JIT-filosofien var kulturbestemt, fremkom.

Ohno selv var meget interessert i hvordan amerikanerne ville se på Toyotas produksjonssystem. Ikke minst hva de kunne tilføre gjennom en akademisk synsvinkel og analysere systemet. Ja, Ohno var selv ikke sikker på om Toyotas produksjonssystem lot seg anvende under vestlige forhold.

Heldigvis lar det seg gjøre når vi bare innser at JIT-filosofien hviler på den menneskelige ressurs i bedriften - respekt for individet, opplæring, ansvar og myndighet er nøkkelen til å lykkes med JIT.

JIT-filosofien bygger på grunnholdninger til mennesker, kapital og system. Den er forankret i deltakelse fra alle ansatte gjennom gruppearbeid, forslagsvirksomhet og trivsel gjennom å delta i noe meningsfullt.

Toyotas visjon er å bidra til samfunnet gjennom produksjon.

Her i vesten har vi lett for å ta i bruk noen av ingrediensene i JIT, teknikkene, og påberope oss at vi bedriver JIT. Alle teknikkene innen JIT-filosofien kan bidra positivt, men det blir som å si at vi spiser en appelsin når vi kun spiser skallet. Skallet både smaker og metter, men du verden for en forskjell det er på måten innholdet innenfor skallet smaker og metter – det er som natt og dag.

Det skal imidlertid konstateres at holdningene til mennesker, maskiner og styring er annerledes enn vår vanlige vestlige driftsoppfatning. Men når det er sagt, så må vi bare innrømme at JIT-tankegangen og oppførselen langt overgår den vestlige verdens – resultatene med JIT-filosofien underbygger dette utsagnet til fulle.

-----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri eikeri@propartners.no   er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Til hovedsiden
www.logistikk-ledelse.no
© 2005